ALLT MELLAN HIMMEL OCH JORD UNDER EN REKTORSDAG

Allt mellan himmel och jord

Skolledare jag träffar klagar över stress och vill ha mer tid för långsiktigt arbete. Men de har svårt att se hur det ska gå till. Kan ett ledarskap byggt på samspel vara en väg?

En dag kommer en rektor till skolan strax före sju. Hon vill komma ifatt med pappersarbetet. När hon tänt lyset ser hon att Tindra, en av eleverna i årskurs två, ligger och vilar på elementet. Tindra säger att hon slutat på fritids, och inte heller fått någon frukost. Rektorn sveper in henne i en filt, värmer lite mjölk och hittar en bulle från gårdagen.

Tindra berättar att elen är avstängd hemma. ”Det är så kallt”, säger hon. Under några veckor har hon därför kommit tidigt till skolan och lagt sig på elementet. På ytan är rektorn lugn, men inom henne rasar det: ”Hur kan man låta en mamma med tre barn vara utan el i februari?”

Så börjar en dag i en rektors liv, återberättad i boken Rektors ledarskap – komplexitet och förändring av Sören Augustinsson och Margrethe Brynolf. Av pappersarbetet blir det inte mycket den här dagen. Till att börja med är Tindra är i centrum: Vad har lärarna uppmärksammat? (Inget särskilt, Tindra verkar trivas i skolan.) Samtal med socialtjänsten. (Socialsekreteraren är ny och har ingen koll.) En sväng till Tindras klassrum. (Tindra ler mot henne.) Samtal med förskolan för att höra om småsyskonen. (De har bott hos sina pappor den senaste månaden. Skönt.) Tindras mamma i telefon. (Hon låter inte helt nykter.) Telefonkontakt med socialchefen. (Svammel om tystnadsplikten.) Ryter i. (Socialchefen backar och börjar samarbeta.)

Det här är långt ifrån allt som ramlar över rektorn den här dagen. Var och varannan minut inträffar oväntade saker: en lärare som gråter och tas om hand, föräldrar som hör av sig med klagomål, sportlovsbemanningen på fritids måste lösas, praktikaliteter kring en lägerskola och så vidare.

Känner du igen dig? För egen del blir jag både imponerad och berörd av rektorns engagemang och varma omsorg om Tindra och andra. Men efterhand blir jag också arg: Det är inte rimligt att en rektor ska lösa allt mellan himmel och jord! Enligt en undersökning ägnar sig en rektor åt i storleksordningen 150 uppgifter per dag, och en majoritet av dem avbryts dessutom. Augustinsson och Brynolf kallar – efter Heidegger – fenomenet ”throwness”: att plötsligt kastas in i något och tvingas agera ansvarsfullt.

Vilka förutsättningar skapar det här för att leda och utveckla en skola? Små, skulle jag säga. Som ledare behöver man ha inflytande över vad den egna tiden ägnas åt, och strategiska uppgifter måste rymmas inom den tiden. Fel slutsats, menar Augustinsson och Brynolf: Arbetsdagen för Tindras rektor borde inte se ut på ett annat sätt än den gör. Hantering och lösning av uppkomna vardagsproblem är centrala för att utveckla en verksamhet och detta görs bäst ”i de flöden av samtal som är följden av de avbrott som bryter vardagen och genom throwness”, skriver de.

I synnerhet är Augustinsson och Brynolf kritiska mot ropen på att skolledarens främsta uppgift är att se till att det råder ordning och reda, det vill säga att rektor ska ”ordna, följa upp och kontrollera att verksamheten genomförs enligt föreskrivna rutiner och regler”. Det är ett ledarskap som passar i en byråkrati, inte i en skola, skriver de. Skeptiska är de också till de ledarskapsideal som kan kallas karismatiska respektive teamorienterade.

I stället talar sig författarna varma för ”ledarskap i en passionsstyrd struktur”. På en sådan skola skapas regler och rutiner inte uppifrån, utan i själva samspelet, vilket bidrar till en ”självorganisering som genererar lokala, unika lösningar”. Även i denna struktur finns ramar och långsiktig planering, men de är relativt sett få och mindre detaljerade. Augustinsson och Brynolf liknar en skola som leds på det sättet vid ett gäng musiker som spelar jazz: ”De responderar på sig själva, på varandra och bygger gemensamt upp ett musikstycke …”

För Augustinsson och Brynolf är det inte ett stort problem att rektorers arbetsdagar ser ut som de gör. Snarare är det en styrka, för ”en verksamhet tillförs energi genom avbrott och problem”. Från min egen erfarenhet som chef har jag svårt att hålla med. Avbrott var mer frustrerande än en källa till energi, och om mina dagar hade varit lika fyllda av avbrott som en rektors hade jag inte stått ut.

Även skolledare jag träffar klagar över stress och vill ha mer tid för långsiktigt arbete. Men de har svårt att se hur det ska gå till. Kanske är Augustinsson och Brynolf lösningen på spåret i sin beskrivning av det passionsstyrda ledarskapet. Även om den modellen i mina ögon snarast är en vacker idealbild – och författarna stakar heller inte ut någon tydlig färdväg till hjälp för den som vill förverkliga deras modell – finns inslag i modellen som är uppnåeliga, såsom betoningen på medansvar och ett upplösande av den skarpa gränsen mellan ledare och ledda. Om det skedde skulle inte rektorn på Tindras skola behöva lösa alla problem på egen hand: ett elevhälsoteam kunde ta alla kontakter som behövdes för att stödja Tindra, kolleger kunde stötta varandra så att en lärare inte behövde gå till rektor och gråta, och personalen kunde själv hantera såväl besvärliga föräldrar som interna konflikter. I en sådan skola är ledarskapet delegerat och distribuerat, inte lika beroende av en person.

Nyfiket undrar jag vad som finns att hämta om de här frågorna i den nyutkomna antologin  

Anmärkningsvärt om – ledarskapet i skolan med Lars Berglund som redaktör, som presenteras som en bok av och om skolledare. Även ett par skolkonsulter och, kanske lite överraskande, en enhetschef på Skolinspektionen finns bland författarna. Den senare, Lotta Kårlind, är snarast en motpol till Augustinsson och Brynolf. Medan Augustinsson och Brynolf är kritiska mot alltför stark styrning via rutiner, regler och författningar sjunger Kårlind skoljuridikens lov. Där finns i mina ögon inte mycket att hämta.

Bidragen i antologin har annars olika karaktär. En av rektorerna, Hans Jansson, är snarast en motsvarighet till matteläraren Stavros i SVT:s Klass 9A: karismatisk, engagerad och kraftfull, men med en stil som knappast är möjlig för andra att ta efter. Där kammar jag också noll.

Andra bidrag i antologin har en mer lågmäld och reflekterande ton: Elsa Mattia skriver insiktsfullt om ledarskap i förskolan, Barbro Anderberg berättar med lika klok röst om hur hon vände en skola i nedgång. Bra läsning, men kortfattat. Visst kan boken inspirera till reflektion, men då får läsaren själv stå för djupet.

Däremot undrar jag om en skolledare får ut något av boken Humanistiskt ledarskap av John Steinberg, trots att den handlar om hans tid som rektor. För Steinberg verkar ledarskap mest handla om att känna sig själv, vara reko och uppmuntrande: komma i tid, köpa godis till personalen, skriva tackkort. Boken handlar om hur Steinberg spänner bågen för egen del, medan personalen mest flimrar i bakgrunden.

Men humanistiskt ledarskap handlar inte om att ha fokus på sig själv, utan på dem man har med att göra som ledare – se var de befinner, se deras potential och sedan spänna bågen så att de kan förverkliga sina möjligheter. Och det finns inga djupare perspektiv att hämta i Steinbergs bok. Kanske har han inte ens tänkt att den ska läsas av skolledare – i andra, mindre humanistiskt präglade sektorer än skolan kan boken säkert fylla en roll.

Peter Fowelin
Lärare, organisationskonsult och skribent med inriktning på ledarskapsfrågor.